Оглавление “Книги кейсов”
Часто проекты, созданные на одной платформе с помощью конструктора геймификации получаются похожими друг на друга. Для нас наблюдателей это выглядит не столь интересно. Хотя, конечно же, сотрудники видят только собственные порталы и не видят порталы всех других компаний, поэтому для них в любом случае тут много новизны и интереса. Если функционал платформы (в данном случае это платформа «Пряники») более-менее одинаковой, то отличия в основном могут быть за счёт правил и за счёт легенды. На первый план выходят сюжетные элементы, стилизация и брендинг компании. Данный проект — это как раз хороший пример, когда все привычные элементы геймификации (игровая валюта, команды, рейтинги) оформлены в игровые метафоры: пчёлок-сотрудников, нектар, улья.
Даже шаблонная геймификация позволяет нам очень хорошо давать обратную связь пользователям на их действия. Через то количество игровой валюты (в данном случае капель нектара), которую пользователь может заработать за те или иные успехи. Письма и PR-заявления, и даже презентации выступления, оформленные с помощью метафоры, смотрятся более увлекательно и интересно, чем сухая статистика (кто сколько действий сделал, сколько учеников обучил или каких kpi достиг). Сами сотрудники тоже в обратной связи говорят про некоторую увлеченность. Появляется новый повод общаться с коллегами в необычном ключе, что дает эмоции. Участвовать в таких проектах интересно, это может довольно хорошо оттенять и скрашивать рутинную работу.
Илья Курылев, эксперт в области геймификации, CEO студии Gamification Now!
Согаз — крупная российская страховая компания, отнесена к разряду системообразующих, лидер одноимённой страховой группы Согаз. По совокупному размеру получаемых страховых премий в 2019 году заняла первое место, в 2011–2018 годах стабильно занимала 2-е место в России.
Проект реализован на платформе "Пряники".
"В основе – было желание попробовать что-то новое для мотивации сотрудников контакт-центра. Присмотрелись к геймификации и решили поэкспериментировать. Аудиторией проекта были выбраны 5 площадок медицинских контакт-центров в разных городах. Основными метриками эффективности проекта определили 2 ключевых показателя KPI: командный – среднее время разговора на площадке, и личный – интегральный показатель оценки работы за месяц. Т.е. в условиях соревновательного соперничества нужно было одновременно создать атмосферу сотрудничества – как между площадками, так и внутри них".
В основе решений мотивационного проекта «Медовый фестиваль» лежит метафора сплоченного трудолюбивого «улья» и яркая стилистика мультфильма. В проекте сотрудники участвуют в рейтингах, собирают бейджи и копят виртуальную волюту «Капли нектара» различными способами (см. ниже). Накопленную валюту участники могут обменять в магазине призов на брендированные подарки.
Капли нектара — основная валюта, которая начислялась за качественное выполнение повседневных задач, достижения KPI и участие в вовлекающих активностях проекта. Её можно дарить коллегам.
«Ульями» в игре были площадки медицинских контакт-центров (у каждого был свой девиз, название, логотип).
Каждую неделю все сотрудники получают 10 капель для выражения благодарности коллегам из любого контактного-центра. Эти капли потратить на себя нельзя. Если не успеть их потратить, то они сгорят. В одной благодарности может быть не более 3-х капель нектара для одного коллеги.
"Благодарности друг другу — это как раз та самая механика, которая помогла в командообразовании. Благодарности активно курсировали не только внутри каждого «улья», но и между ними" —Кристина Купавцева, HR бизнес-партнер АО «Согаз».
Раз в месяц у руководителей есть возможность наградить сотрудников каплями нектара за их высокий вклад в работу. Каждому руководителю выдается 50 капель для поощрений. Максимальное количество капель, которыми он может наградить одного сотрудника — 30.
Рейтинги строятся из двух уровней:
Отдельные активности. Условия участия в них можно прочитать в ленте новостей на платформе.
"У нас было очень насыщенное контентное наполнение. Мы регулярно запускали конкурсы, викторины и другие активности, чтобы поддержать интерес участников на высоком уровне. Например, были командные конкурсы – придумать название команды, девиз, логотип, конкурс на лучшее новогоднее поздравления… Конкурсы – больше развлекательного характера, а вот викторины – больше «обучающего» плана: например, викторина на знание истории колл-центров, на знание скриптов, этики профессиональной деятельности и т.п. У нас был еженедельный план коммуникаций, которому мы строго следовали: каждый день – одна коммуникация. Промежуточные результаты по KPI, актуальные новости, конкурс, викторина, что-то еще по ситуации."
KPI также были отражены в рейтингах, а за достижение целевых показателей и дополнительные активности – наставничество, участие в реферальной программе – сотрудники получали награды-бейджи. Бейджи копились в профилях пользователей.
В последнюю неделю каждого месяца открывался магазин подарков, в котором можно было обменять накопленную валюту на брендированные призы. Магазин был открыт неделю. Участники могли либо копить капли для большого приза, либо потратить их на подарки в магазине.
Командное лидерство определялось не только по KPI, но и по уровню сплоченности, подсчет велся в «каплях нектара».
Площадка, которая заняла первое место в Медовом хранилище, получила суперприз – «выход в свет», совмещенный с обучением, что конкретно это будет, решит руководитель площадки. Для топ-3 самых активных и результативных участников игры были заложены персональные призы на выбор: уикенд в загородном отеле со SPA на двоих, сертификат в магазин электроники, оплата ДМС одному из членов семьи или абонемент в спортзал.
"По результату первого месяца нам пришлось корректировать правила игры и вносить изменения в расчет общекомандного зачета, т.к. одна из площадок по результатам первого месяца занимала постоянно первое место, нам важно было сохранить соревновательный и командный дух у участников. Мы досконально проанализировали рабочие процессы – на какие операции сколько времени тратится, внимательно сравнили показатели всех площадок, сели за стол переговоров с руководителями и после долгих баталий договорились об изменении в расчетах. Это было правильное решение, т.к. в дальнейшем на первое место выходили и другие площадки. В отношении, собственно, KPI результат был ошеломительный: среднее время разговора сократилось на 10%, обычно к этому идут 4-5 месяцев, а мы совершили такой вот прорыв. Также качественный показатель Service level тоже улучшился по сравнению с предыдущем годом. Конечно, дальше такой конкурентной среды уже не будет и мы ожидаем небольшой спад, но так или иначе новые навыки получены и новые горизонты освоены – а удержать их легче, чем впервые достигнуть".
Кратко о проекте смотрите в презентации:
Источник: blog.pryaniky.com