Оглавление “Книги кейсов”

Как рейтинги и сравнение сотрудников между собой могут навредить мотивации

Доска ошибок от Wuppermann

Компания Wuppermann решила внедрить геймификацию и придумала рейтинги для каждых сотрудников, а также показывала их ошибки. В теории, это должно было снизить количество производственных травм и ошибок на предприятии, но в результате все стало только хуже — постоянно сравнивая себя с другими и просматривая список ошибок, работники начали жаловаться на расстройства и другие проблемы с психикой.

Используемые механики

No items found.
No items found.

Делать геймификацию, основанную на рейтингах, сравнении сотрудников, решение достаточно логичное. Так или иначе, все руководители анализируют эффективность сотрудников. По факту, сравнивают их между собой. Выделяют для себя лучших, достойных повышения, чтобы увидеть, с кем ещё нужно поработать или, может быть, сменить человека, если он не эффективен и не решает ту задачу, на которую поставлен.

Я не буду спорить с тем, что нужно анализировать и сравнивать работу сотрудников, но для меня большой вопрос, нужно ли, чтобы сами сотрудники видели это? Нужно ли, чтобы любой в компании мог увидеть, кто лучше, кто хуже? Нужно ли сотрудникам видеть это постоянно без простого и ясного способа повлиять на свой рейтинг?

Если рейтинг строится по объективным параметрам: по количеству решённых задач, отработанных часов или завершённых проектов, то всё это намного больше может определяться навыками сотрудника, а не его непосредственными усилиями. Не так легко изменить своё поведение и не всегда это целесообразно. Молодой сотрудник будет менее эффективен, чем опытный и любой человек в удачные времена будет работать лучше, чем он же в времена, когда у него спад энергии или он болеет, или недавно переболел. 

Можно выделить несколько контекстов, в которых сравнение вполне уместно или даже общепринято

Во-первых, когда сравниваются сотрудники по такому критерию, на которой легко повлиять и этот рейтинг перезапускается регулярно. Каждый день или каждую неделю. Таким образом, с одной стороны, сотрудники видят, кто из них сегодня лучше поработал, но завтра начнётся новый день и уже никто не вспомнит, кто был лидером вчера. И это не так важно, потому что рейтинг влияет на мотивацию в реальном времени. Здесь и сейчас.

Во-вторых, когда все участники соревнования по определению равны. Например, когда группы проходят курс на обучающей платформе, может быть построен рейтинг по тому, кто лучше сдаёт тесты или кто больше дополнительных материалов изучил. В процессе прохождения курса здесь все в равных условиях. Этот рейтинг закончится, как только закончится курс. некоторый элемент соревнования, некоторый элемент гонки за лидерством поддерживает тех, кто хочет и готов сделать больше. это их награда за дополнительные усилия. Победа приносит славу (в этой конкретной группе, обычно это не транслируется на всю компанию). Нежелание или невозможность заработать много баллов и много времени посвятить учёбе не приводит ни к каким штрафам. Это не считается зазорным и довольно скоро кончится, как только будет закончено прохождение курса. 

В-третьих, есть отдельный профессии, где конкуренция встроена в саму концепцию. Например, продавцы. Суть работы продавца — продавать больше, каждый день выполнять и перевыполнять собственные KPI. В такой работе и так есть достаточно много стресса, хорошо сделанный рейтинг скорее сделает правила конкуренции более прозрачными, чем добавит этот стресс. Выделим те случае, когда конкуренция не очень уместна: когда на положение в рейтинге намного сильнее влияют факторы, на которые пользователь не может легко повлиять. Такие, как опыт сотрудника, количество часов, которые он отработал, неравное распределение клиентов между сотрудниками. В тех же продажах зависит от того, с какими клиентами сотрудник сейчас работает. У кого-то клиентов больше, у кого-то меньше. Одни клиенты приносят больше денег, другие меньше и, зачастую, сотрудник не может поменять список клиентов, не может начать для повышения рейтинга работать с какими-то более перспективными клиентами. Он ведёт всех, кто ему поручен.

Используемые механики

No items found.
No items found.

Возвращаясь к компании, в рамках которой началась данная статья посмотрим, какие ошибки были совершены там

Во-первых, сотрудники явно не продавцы, это “трудяги”, их работа не столь конкурентна. Сами они не столь конкурентные люди, чтобы хотеть постоянно доминировать над коллегами. Более того, я практически уверен, что большую роль в их работе играет сотрудничество и взаимопомощь. Едва ли они независимые боевые единицы. 

Во-вторых, компания концентрируется на ошибках, а не на успех. Это довольно рационально с точки зрения безопасности, но всё время видеть свои ошибки — это не то, что будет поддерживать мотивацию сотрудников. Часть из ошибок может быть совсем неизбежна и не стоит цель полностью избавиться от них. Можно сказать, что сотрудников постоянно публично тыкали в то, что они с одной стороны и так знают про себя и не допускали бы ошибок, если бы они легко могли на это повлиять, но всё-таки ошибки случались. Получается, что они постоянно сталкивались с собственным несовершенством и несовершенством коллег. В реальном времени видели, кто из них более несовершенен. Возможность повлиять на своё положение в рейтинге в этой геймификации не была предусмотрена.  

В-третьих, общий рейтинг предполагает, что это игра коллективная или, как минимум, соревновательная. Личная статистика каждого сотрудника — это его личная информация, об этом не обязательно знать всем. Это не то, чем было бы приятно хвалиться. Даже если у тебя мало ошибок и ты на хорошем счету. 

В-четвертых, быть успешным в такой системе можно только за счёт неудач коллег. Это приводит к сознательному или подсознательному желанию, чтобы у коллег было больше неудач, так как это продвинет тебя вверх. Желание проигрыша коллегам — автоматически означает для компании большее количество ошибок на предприятии или даже производственных травм. Желать этого на деле нерационально и негуманно. Я думаю, что именно от этого и предъявлялись расстройство и проблемы с психикой. 

Рассмотрим ещё несколько примеров. Первый пример Silicon quest

Это обучающий лагерь для программистов, который проводила компания Flexis. Даже интерфейс похож на Wuppermann. В какой-то мере повторяет игры для соцсетей того времени. Это лента друзей, в которой друзья отсортированы по принципу, у кого выше уровень. Здесь есть нюансы, которые помогли рейтингу восприниматься более адекватно. 

Во-первых, рейтинг новичков на курсе по программированию. Все они были изначально в равных условиях. Этот рейтинг заканчивался вместе с лагеря лагерем. Лагерь шел 2 недели и за 2 недели люди не успевали устать от конкурентной атмосферы.

Во-вторых, так как лагерь был призван прокачать новичков в программировании и выбрать лучше, конкуренция была частью замысла. Конкуренция публично заявлялась и была принята всем участниками лагеря. Показать себя наилучшим образом за 2 недели и получить престижную работу — это как раз та задача, которая хорошо может решаться через рейтинг. Как только сотрудник проходил отбор, все официальные рейтинги исчезали.

В-третьих, для молодой аудитории стилизация под социальные игры и рейтинг, который был практически в каждой социальной игре — это не так плохо. Чем более игровое сравнение, тем легче оно воспринимается. Когда цель: решить, как можно больше заданий — это легальная цель в обучении. Более того, она есть практически на каждом экзамене. В частности, в формате ЕГЭ. При этом есть возможность выбирать задания, которые решать и за счет чего накручивать свой рейтинг. Либо выполнить одно сложное задание, либо выполнить несколько простых. Это создает ощущение игры, где сотрудник сам определяет собственную стратегию. Подается такая гонка в полу-шуточной манере, никто не обязан, но все, очевидно, хотят. Рейтинг ошибок на производстве — это обратная ситуация, он максимально серьёзен. Никто не хочет туда попадать. Более того, находиться в этом рейтинге или быть лидером этого рейтинга скорее даже стыдно. При этом, рядовой сотрудник на производстве сам не решает, какие задачи ему выполнять и с трудом может повлиять на скорость набора рейтинга или наоборот на снижение собственного ранга, если это рейтинг негативный. В целом, я вообще не рекомендую строить негативные рейтинги, если это не является необходимой частью работы. Например, “преступления”, которые ни в коем случае нельзя совершать. 

Используемые механики

No items found.
No items found.

Посмотрим на ещё один рейтинг. Это рейтинг продавцов антивирусов компании Eset 

Это пример не столь однозначный, потому что с одной стороны это продавцы и они точно могут влиять на свои показатели. Влиять на показатели и есть цель данного рейтинга. “Продавайте больше — заработайте больше баллов и соревнуйтесь за приз”, вот, что говорит геймификация компании Eset. Участие в этой геймификации добровольно. Продавцы не являются непосредственно сотрудниками Eset. Это продавцы в конечных торговых точках. Например, в магазине М.видео или Техносервисе. Даже здесь мы можем заметить, сильно падает количество заработанных баллов с первого места до десятого. Очевидно, продолжает падать и дальше, до сотого и тд. Даже если сотрудники в целом готовы конкурировать и это поощряется, то также необходимо создать и равные условия конкуренции для них. Не просто равные условия на входе. но и поддерживать высокую вероятность добиться успеха. Важно обеспечить возможность сохранять своё лидерство на протяжении долгого времени. Если сотрудник видит, что до лидера ему очень далеко и может быть он и был лидером раньше, но теперь пришли какие-то другие, кто обогнал его и вернуть свои место будет или непросто, или непонятно за счёт чего, то такой сотрудник демонтируется и выгорает. Он мог желать соревнование в начале, но выбыть из соревнования сейчас, потому что конкуренция слишком высокая или потому что он за время выходных или болезни слишком оторвался от своих коллег.

В некоторых случаях мотивация лучших принесёт больше пользы, чем вред от демотивации прочих. Если это так, то тогда подобная геймификация может быть обоснована. Если мотивация большей части сотрудников принесет больше вреда, чем польза от мотивации лучших, то тогда рейтинг должен быть или хорошо управляем, чтобы сохранить “легкость” конкуренция или должен быть развлекательным и строиться по каким-то второстепенным показателем. Давать дополнительный повод для гордости, но не создавать сильный повод для грусти.

Используемые механики

No items found.
No items found.

Автор статьи: Илья Курылев

Карта сайта